Три съвета как да разчитаме резултатите от Националното изследване на ангажираността

Ангажираните служители не се “случват” просто ей така, неочаквано и случайно. Дори и фирмата да разполага с ентусиазирани хора със силна вътрешна мотивация за работа, са необходими конкретни мениджърски действия, за да се поддържа и развива ангажираността и съпричастието им.

Имайки предвид казаното, в последните години се забелязва увеличение на броя на компаниите, които провеждат проучвания на ангажираността на служителите си, по свои методики или с използване на услугите на специализирани за това компании.

И ако в методологиите за изследването и последващата статистическа обработка има натрупана добра практика (Decision Wise, Aon, Willis Towers Watson, Capterra, Gallup, Audit Advice Associates), то разчитането на резултатите, оценките и анализите, които преминават в планове за действие, са дело на професионалистите - HR мениджърите и управителите на компаниите.

   Мнозина ще се включат в Националното изследване на ангажираността 2018 (https://nationalsurvey.bg) - ето и няколко съвета към тях:   

СЪВЕТ 1 – Подберете подходящ момент за изследване на ангажираността на вашите служители в зависимост от бизнес целите на организацията и жизненият цикъл, в който се намира.

Изследването на ангажираността на персонала е „моментна снимка“ на индивидуалните нагласи и отношения към сложната система на взаимодействие на работна среда, фирмена култура и ценности, комуникация, лидерство, оценката на представянето и други фактори (драйвери) на индивидуалното и групово поведение на служителите ви. Изборът на подходящ момент за провеждане на проучването е решение на топ мениджмънта, в зависимост от бизнес целите на организацията и етапа (жизнения цикъл), в който се намира компанията. Резултатите от изследването могат да засекат моментна висока ангажираност (а не съзнателно управляван тренд), поради успешни иновации, въведени добри практики за заплащане и стимулиране на индивидуалното и групово представяне, успешни проекти с клиенти и други. В същото време, след негативни събития като съкращения и уволнения, загуби от клиентски рекламации, лошо комуникирани промени в структури и дейности и други, резултатите могат да бъдат понижени. Казаното дотук обуславя интерпретацията на резултатите от изследването на ангажираността като диагностичен инструмент, който определя текущите нива на ангажираност и може да бъде „лакмус“ за реакцията на хората ви на минали управленски решения и/или предстоящи проекти. За да търсите тренд и устойчивост на тези резултати, измерването на ангажираността би трябвало да е периодично, като периодът на повторението е различен. Добрата практика сочи, че разликата във времето на две изследвания не трябва да е по-малка от шест месеца, но и не по-голяма от осемнадесет месеца.

СЪВЕТ 2 – Когато правите изводи, не се концентрирайте само върху конкретните цифри на разпределението на отговорите на даден въпрос, а обобщавайте резултатите в т.н. „карта на ангажираността“ – съотношението на групите персонал от „активно ангажиран“, през „безучастен“, до „активно неангажиран“.

Независимо колко фактора на ангажираност се изследват и колко на брой въпроси се задават, имайте предвид, че формулировката на твърденията е такава, че изисква от анкетирания еднозначен отговор по т.н. „Ликертова скала“, като отбележи своето мнение по скала от  1 до 5, където 1 е една крайност, а 5 е друга крайност.  Тази скала ви дава възможност да съберете по-прецизна и по-лична информация от анкетирания, т.е.  различни степени на отношение и мнение. По този начин, отговорът на респондента не е обвързан с определени думи, а с число, зад което той/тя сам слага конкретно название за оценката си. Това устройва и двете страни - анкетираният ще е по-уверен и сигурен в отговора си, а анкетиращият ще получи честен и личен отговор, подлежащ на последваща числова статистическа обработка.

 В изследването на ангажираността двете крайни (екстремални) стойности на скалата са „Напълно съгласен“ и „Напълно несъгласен“ с определеното твърдение. За всички твърдения е използвана тази еднополюсна крайност на нечетната скала.

Когато разчитате резултатите за всяко твърдение по тази скала и правите изводи обаче, вземайте предвид и двете съседни крайни (категорични) стойности, за да изразите преценката си, дали анкетираните потвърждават или отхвърлят твърдението. Например, ако процентното разпределение на отговорите на въпроса: „Разполагам с достатъчно възможности за професионално израстване в компанията“ е следното:

Напълно съм съгласен           - 35%

Съгласен съм                         - 14%

Не мога да преценя               -   2%

Не съм съгласен                     - 35%

Напълно не съм съгласен       - 14%

приемете, че повечето анкетирани са несъгласни, независимо че разликата между „напълно съгласните“ и „напълно несъгласните“ е над два пъти. В подобни случаи приемете, че има повече негативна тенденция на отговорите, защото е доказано, че анкетираните са склонни повече да се съгласяват, отколкото да отхвърлят твърдения, дори реално това да не е точно така.

СЪВЕТ 3 – Не правете „от мухата слон, нито от слона – муха“. Базирайте вашия план за подобрения на съществените разлики в оценките.

Данните, които получаваме от изследването на ангажираността на служителите са цифрови, посочвайки разпределението по скалата на отговорите им за определените твърдения. Сравнявайки обаче цифрите между отделните твърдения или между резултатите за сектора, за региона или за най-добрите компании, ние лесно можем да бъдем „подведени“ да се съсредоточим върху неправилния проблем или пък да пропуснем проблем или постижение.

Когато сравнявате стойности, си задавайте следните три въпроса:

·       Има ли разлика?

·       Реална ли е тази разлика?

·       Дали тази разлика е съществена?

Типичното ограничение, използвано от статистиците и социолозите при работа с хора, е 5%, което за нашите цели тук означава, че има само 5% вероятност разликата между две неща да се дължи на случайни промени. Отчитайки това, вижте примерна скала за оценка на разликите:

·       Разлики /Стойности/ до 2% се приемат за несъществени (тривиални). По данни от горния пример, мнението на отговорилите на твърдението „не мога да преценя“ е несъществено (пренебрежимо);

·       Разлики /Стойности/ от 2% до 5% се приемат за умерени;

·       Разлики /Стойности/ над 5% се приемат за съществени и би трябвало да бъдат повод за загриженост или за удовлетворение.

Добра практика е, освен цифровото ранжиране (подреждане) на резултатите по фактори за компанията ви, да се изчисляват и два допълнителни коефициента, които да подкрепят управленските ви решения за сегментиране, фокусиране и приоритизиране на планираните подобрения.

·       Коефициентът на приобщаване показва приносът на всеки от факторите към общата ангажираност.

·       Частните коефициенти на корелация измерват силата на връзката между съответния фактор и общата ангажираност, при условие че останалите фактори не се променят.

В статията са ползвани материали на “Engage2Excel” , “CustomInsight” и “Audit Advice Associates”.