Ангажираност и Мотивация

Напоследък много се говори и пише за ангажираността и мотивацията на служителите. Компаниите изследват все по-активно нивата на ангажираност, като в допълнение полагат и много усилия да повишават щастието на служителите си, да намаляват стреса,  да въвеждат програми за задържане и лоялност.

Ако до скоро често срещана тенденция беше да се залага на постигане на по-добри резултати чрез насърчаване на силна конкуренция сред служителите, поставяне на цели, състезания за изпълнението и преизпълнението на постигнатите цели, то вече се обръща внимание от собственици и мениджъри на това как да създадем хармонична, балансирана фирмена среда. Множат се допълнителните придобивки като безплатен обяд, възможности за спорт, бонус почивки и много други.

И въпреки всички мерки,  последното изследване на Gallup сочи, че ангажираните служители в световен мащаб са 13%, а на US пазара 32%. Във всички случаи, ангажираните са малцинство.

В допълнение, изследванията показват, че един неагажиран служител, който отива за 3 седмици на почивка, не става по-продуктивен от този, който е ангажиран и е ползвал 1 седмица отпуск. Т.е. допълнителните придобивки и усилия за мотивация и намаляване на стреса не винаги дават резултат.

Има и течение сред специалистите по управление на хора, което проповядва „да не храним мечките“, израз от анимационното филмче за Yogi Bear, мечока от Jellystone Park, който непрекъснато си търсеше или крадеше храна от посетителите на парка. Основната идея на това течение твърди, че повечето допълнителни придобивки, нито повишават ангажираността, нито подобряват резултатите на компаниите.

И това в повечето случаи е наистина така.

Но тогава, какво правим с мнозинството от неангажирани служители? Те са доказано нископродуктивни и вероятността да напуснат е голяма. Това от една страна влошава резултатите на организацията, а от друга я излага на риск да похарчи допълнително поне 20%  от годишното им възнаграждение за наемането на нов човек на тази позиция.

Проф. Адам Грант от Wharton Business School, в своята книга “Give and take” (Дай и вземи), ни доказва, че компаниите или по скоро собствениците и мениджърите, които успяват да изпълнят работното място с доверие, уважение и доброта, се радват на много по-високи нива на лоялност и ангажираност на служителите си. Според авторът хората се определят основно като даващи и вземащи (като има и една средна група – неутрални, те поддържат баланс между това, което дават и получават). Вземащите са като черни дупки, те засмукват максимално количество облаги и енергия от компанията, без да се интересуват какво причиняват с това, на колегите си. Тяхната пълна противоположност са даващите, които предоставят възможност на колегите си да споделят мнението си, изслушват ги, дори когато не са съгласни с тях и не омаловажават мнението им.

Даващите изграждат позитивна работна среда, в която всеки се чувства защитен, стреми се максимално да допринася, защото не се притеснява от грешки и обвинения.  Когато на работното място имаме повече „даващи“, тогава и ефективността е значително по-голяма.

На Световния Икономически форум в Давос през 2008г. Бил Гейтс споделя: “Човешката природа има две водещи сили: собствения интерес и грижата за другите. В много организации взаимодействието на тези две сили има разрушителен ефект. Ако разумно управляваме, обаче, бихме могли да ги съчетаем, така че грижата за другите да стане приоритет и за най-амбициозните. “Даващите“ могат да се научат приемливо за тях както да помагат, така и да получават помощ. По този начин ще има достатъчно време и ресурси, и за интереса на другите, и за собствения. Щедростта може и трябва да бъде направлявана, за да се постига максимално добро. Организацията трябва да има непрекъснато нарастващи ползи от даването и получаването.“

Ето какво доказват изследванията, правени от специалисти в сферата на позитивната организационна психология:

Най-лесният начин лидерите да подобрят отношението на служителите към работата, не включва въвеждане на програми и инициативи за допълнителни ползи, а ежедневно, искрено, добро човешко отношение.  Шведската психоложка Анна Ниберг от Karolinska Institute доказва, че в среда с агресивни и груби ръководители, сърдечните проблеми на служителите рязко се увеличават. В допълнение, нейното изследване показва, че лидерите, които вдъхновяват и подкрепят служителите си, създават по-спокойна работна среда, в която хората са по-здрави и най-вече по-лоялни. Излиза, че да проявяваме искрен интерес и загриженост към хората си и състоянието на тяхното семейство, е по-ефективен начин да ги ангажираме, отколкото да предлагаме безплатен обяд, масаж или йога уроци в офиса.

Една голяма компания,  от Fortune 500, има процедура, съгласно която Управителят се уведомява веднага в случай, че някой служител се разболее лошо или преживява семейна трагедия. Управителят трябва да се обади на този служител в рамките на 15 минути от уведомяването си, без значение какво прави в момента.

В епохата, в която базовите нужди от пирамидата на Маслоу, като подслон и храна, са ни задоволени, водещо място започва да придобива необходимостта от социални контакти. Това предопределя и огромното значение на позитивната комуникация на работното място. Все по-обсъждана и важна тема става резултатите и успеха на лидерите, чиито основни действия се основават на доверие, разбиране и съчувствие.

На някой този вид отношение, може да се струва мекушаво и неуместно, когато ръководиш хора, но реалността ни доказва, че е възможно да си силен лидер, който проявява и силна хуманност.  

Така вместо да се чудят какви допълнителни материални придобивки и програми за задържане и повишаване на мотивацията на хората да въвеждат, собствениците и мениджърите е по-добре да поработят върху доверието, щедростта, съчувствието и прошката.  Налагането на тези хуманни човешки добродетели в организационната култура и отношения, освен че ще спести доста разходи на компанията, ще създаде отношения, базирани на положителни и подкрепящи взаимодействия. Така лидерите ще успеят да създадат процъфтяваща организация. Организация, която вдъхновява. И организация, която се радва на отлични резултати както за служителите, така и за работодателите.

 

Категории: Мотивация
Остави коментар

Коментари (2)

  • Стоян Ганев
    преди 6 месеца
    Напълно подкрепям тезите и мненията. Но, освен групите на активно ангажираните и активно неангажираните работници и служители (техният дял е сравнително малък), има огромна част от т.н. "пасивно ангажирани" (безучастни) и "средно ангажирани" (в риск). Понякога, последните категории достигат сумарно 60-70% от персонала. Те са огромното предизвикателство и поле за работа на мениджърите и HR специалистите, без да неглижирам първите две категории.
  • Ilina Miteva
    преди 3 месеца
    Статията звучи прекрасно, но е релевантна за мултинационални работодатели, които предлагат кариерни пътеки и възможност за развитие и наемат квалифицирани кадри. А какъв би бил подхода към наетите на работа от малките работодатели, които предлагат възможности за нискоквалифицирани кандидати без мотивация за кариерно израстване? В момента на пазара на труда в България има огромен брой малки работодатели и недостатъчен брой кандидати, които биха извършвали нискоквалифициран труд. Какъв би бил мотиватора да работят качествено и да бъдат лоялни за тази немалка група служители като се има предвид, че имат много възможности за работа въпреки ниската си квалификация? Същевременно значителна част от малките работодатели не биха могли да предложат високо възнаграждение.