Оценката на индивидуалното трудово представяне – мисия (не)възможна…

    Имам приятел, уважаван в средите на HR мениджърите, който твърди: „Деветдесет процента от мениджърите по управление на персонала (HRM), които са се „захванали“ да внедряват система за оценка на представянето (Performance Appraisal – PA) на служителите, напускат организацията до осемнадесет месеца след началото…“ И статистиката му е достоверна.

Защо системите за оценка на представянето и евентуалната им връзка със заплащането, са толкова „костелив орех“ или „висока бариера“ за HRM?!

Въпрос на технологии за измерване?

Въпрос на оценки, скали и калибри?

Въпрос на подкрепа?

От консултантските ни проекти в Audit Advice Associates (hhttp://hrauditadvice.com/) се отличиха и още няколко, които според нас са „задължителни предварителни условия“ за успеха на такива проекти.

Наличие на фирмена култура, приемаща различията.

     Много е писано и се знае за фирмената култура. Малко (не достатъчно) се работи за формиране на подходящата вътрешна бизнес-среда. Някои мениджъри предпочитат под „фирмена култура“ да разбират преобладаващото мнение, нагласа и действия на членовете на организацията за собствените ценности, традиции и ритуали на общността. Истината е, че „фирмената култура“ има и оценъчен елемент – „фирменият стандарт“ трябва да бъде определен и комуникиран предварително, за да бъде сравнен с индивидуалния такъв за евентуална последваща корекция. Фирменият стандарт трябва задължително да бъде оценен (има достатъчно валидирани инструменти) по линията „колективизъм-индивидуализъм“ (по Хофстеде), преди да се предприемат каквито и да са действия за  внедряване на системи за оценка на индивидуалното представяне. В компания „А“ (публичен сектор) се натъкнахме на тежка колективистична фирмена култура, където много удобно „аз“ е размито в „ние“ – както за постиженията, така и за неуспехите. Състезателният дух беше потиснат, а „соловите изяви“ се подминаваха безотговорно.

Организация на работата, ориентирана към измерване.

     Познатата ни максима: „Ако не измерваш, значи не управляваш“ действа с пълна сила. Но, за нуждите на PA, системата за измерване на ключови показатели (KPI) трябва да е визуализирана и приета от всички в компанията. В компания „Б“ (производство) имаше система с над 100 измерителя/критерия, част от които се получаваха от софтуера на машините. Данните обаче „потъваха“ в нечии планове и доклади, а в производството имаше само: “ Тази седмица се справихме по-добре/по-зле от предишната“. Визуализацията на KPI е ключова – всеки би трябвало да може да добива данни за всеки от измерителите без „посредник“. За това има достатъчно техники и технологии. А за нуждите на РА, критериите за индивидуалните резултати трябва да са „измерими и неоспорими“ за всички. Разбира се, допускат се и „субективни оценки“, но те би трябвало да се отнасят за оценяване на индивидуалното/трудовото поведение спрямо етичните и трудови стандарти.

Доверие в лидерите.

     Подкрепата на ръководството е нужна за всеки значим проект в организацията, но за РА то е задължително. Ръководството трябва „да пожелае“ да измерва индивидуалното представяне, а не това да се случва „по инициатива“ на HR мениджъра. Истинският субект на системата за оценка в общия случай са преките ръководители в йерархията. Те извършват оценяването и от доверието в тяхната „справедливост“ зависи и успеха на РА. В компания „В“ (производство), след направено проучване на ангажираността на служителите, с изключително нисък резултат беше факторът „Супервизия (пряко ръководство)“. Отложихме внедряването на РА, като в следващите осем месеца работихме по изграждане на компетенции за даване на признание, обратна връзка, работа с цели и измерители, и индивидуално менторство за мениджъри.

Готовност за последващи действия.

     И най-съвършената и справедлива система за РА е безсмислено упражнение, ако от нейните резултати не последват някакви дейности. Дори само „категоризация“ на служителите на „ключов персонал“, „добавящ стойност“ и „изискващ подобрения“ е добра основа за развитие на потенциала, кариерни пътеки и добавяне на компетенции. Разбира се, оценките от РА могат да бъдат основа и за разлика в заплащането и стимулирането, но разликите трябва да са в хигиенните граници на минимално 3-5% - максимално 30–40%. По-малките разлики не са мотивиращи за постижения, а по-големите склоняват системата към изкривявания. В компания „Г“ (NPO), HRM с предишен опит в банковото дело, предложи сложна система за оценка с доста показатели (част от тях изобщо несвързани с целите на организацията) и с „дребна“ скала за оценка, отчитаща разлики до 0,01, която беше обвързана със системата на заплащане. В резултат се получаваха разлики от 15-20 лв. и се приемаха за „незначителни“ от персонала. След оптимизиране на критериите и калибровка на скалите, се оформиха три нива на заплати, с разлики от 10-15% помежду им.

     Разбира се, има организации, които полагат истинска „грижа“ за системата на оценка на представянето – те я актуализират/синхронизират със стратегията и целите на организацията, стараят се да минимизират дела на качествените критерии за оценка за сметка на количествените и споделят/използват резултатите за повишаване на продуктивността й.

     Мисията все пак е възможна!